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化工销售华南分公司物流配送现状及其改善对策

论文作者:管理论文
发表时间:2016-10-13

摘要:主要针对中国石化化工销售华南分公司的物流配送情况进行调查分析,找出影响物流效率的主要因素,提出改善对策,从而达到缩短配送时间、提高物流运行效率和客户服务质量的目的。
  关键词:物流配送;物流运行效率;对策
  全球化市场竞争日益激烈的今天,要想获得持续性的优势,必须做到对市场需求做出更快速的反应。现在的竞争不仅是产品之间的竞争,还有服务的竞争,是供应链和供应链之间的竞争。企业生产的是产品,要把产品转变为商品,必须经过物流的转变。物流服务水平的高低体现着我们产品转变为商品的深度和广度。
  一、华南分公司物流运行现状
  (一)物流产生的背景
  2005年,中国石化为了应对石化销售行业的发展趋势,提高自身产品的市场占有率,对化工产品的营销体制进行了战略改革,将原有的分散销售体制统一为集中营销体制,于2005年5月10日正式在北京挂牌成立了中国石油化工股份有限公司化工销售分公司,下设北京、上海、广州三个区域分公司,2008年又成立了武汉分公司,分别负责中国石化在华北、华东、华南、华中四个区域的化工产品销售业务,经营包括合成树脂、合成橡胶、合成纤维、合纤原料、有机化工5大类产品。
  中石化销售有限公司旨在建立和完善以直销为主、直销和分销相结合的营销模式。并提出了“统一营销策略、统一市场开拓、统一物流运作、统一资源配置、统一销售业务、统一品牌战略”六个统一的运行机制。
  化工产品销售体制改革来,基本实现了在保持现有市场不丢、网络和客户不散的情况下实现了平稳过渡,中石化对市场的控制力逐渐增强,销售网络逐渐完善,但是离“六个统一”的战略目标还是有一定的差距(特别是物流配送方面)。
  从未来化工市场发展的趋势来看,化工企业必须以物流配送、占领有效终端和完善营销网络为核心能力。在这种背景下,中石化整体的化工物流应运而生,以谋求新的发展机会和空间。
  (二)华南分公司物流运行现状
  中国石化化工销售华南分公司物流业务是随着公司的成立同步开展起来的,多年来,物流经历了从无到有、从有到不断完善的过程。从2005年的代理物流业务到2007年的大买断业务,公司经历了整合生产企业物流、整合社会单位物流、建立并完善物流网络、建立物流信息系统的转变,到目前为止,基本实现了功能完善、网点布局基本合理、物流方式(主要包括客户自提、企业配送及港口库配送)完整的物流体系。本文着重分析配送方式,华南公司的配送模式是第三方配送。
  第三方物流也叫物流服务提供者,第三方配送让企业将其非优势所在的物流配送业务给第三方物流商运作。
  (三)企业配送到客户业务现状
  此流程涉及到企业、化销公司相关部门和承运商,在流程上有较大的优化空间。配送的业务由物流部委托第三方物流商操作。
  在物流信息系统取样,时间从2011年10月1日到2012年3月15日,从下达销售订单到下达委托单平均需要0.8天。当天内完成下达委托单的有58.7%,第二天完成下达的有32.5%。
  从CRM下达企业直发的销售订单到承运商完成发运的另外2925个样本中,当天内完成发运的有103个(4%),第二天内完成发运的有1302个(45%),第三天内完成发运的有688个(24%)。9天以上完成发运的订单中,大部分是因为企业库内没有库存,承运商必须等待到库存数量足够大到可以发运。平均的时间为2.68天。
  二、影响物流运行效率因素分析
  通过以上面的数据可知,企业配送只有4%可以在当天内完成发运,前四天内完成发运的也只有83%。因此,要提高物流运行效率,关键要提高企业配送客户的效率,以下将企业配送客户的流程的4个环节:客户经理、物流部、生产企业、物流服务商进行分析,找到影响效率的因素,提出优化方案。
  (一)客户经理环节分析
  产品部客户经理了解市场第一线的需求,根据企业生产的情况进行销售量的计划与分配。以下问题会影响工作的效率。
  1.缺失客户信息
  化销公司作为一个贸易公司,客户是供应链的下游,客户的需求是企业存在的根本,我们一切的服务都必须围绕客户的需求而开展。在目前的物流业务开展中,物流操作缺失客户信息。
  (1)缺乏客户的库存信息
  客户的库存,从根本上决定了物流业务的开展。当预见客户库存低下时,我们可以事先将所需产品运输到市场仓库附近,减少客户提货的时间或减少运输时间。
  (2)缺乏客户对物流工作的反馈
  现阶段,当承运商将货物运输到客户卸货后,客户会签一份客户收货回单,这些回单最后会返回到物流部,物流部对其备案。但这些回单只是确认了货物数量、质量,并没有对物流业务工作的建议或意见。
  2.产品部的流向计划不准确,随意性强
  物流计划是否准确是物流成本控制的前提,物流计划的编制要求具有准确性、及时性、前瞻性、可操作性和可调整性。物流计划要做到上述几点,客户沟通是前提。产品部门应充分发挥客户经理制的作用,及早对接客户需求计划。
  准确的物流操作计划是物流部统筹安排业务工作的前提。物流部可以及时对接运输资源,及时协调仓库库容;可以根据物流操作计划做好物流资源、线路、运输方式、路径等优化,控制物流成本。物流公司才可以安排运输资源,确保运输资源得到充分的利用,提高运输资源的配载率。
  见下表,某月产品部的计划完成率只有70%,准确率较低。见表-1。(二)物流部环节分析
  物流部作为一个承上启下的环节,它收集产品部下达的订单,并将其分配给对应的承运商,承运商到发货点取货后,物流部对货物进行跟踪,直到货物到达目的地卸货为止。以下问题影响工作的效率。
  1.物流订单的下达与确认   ERP与物流信息系统接口程序每20分钟传输一次,加上其他原因,造成物流订单确认不及时,影响后续物流订单下达及发运信息维护的及时性。另外,更改订单须及时通知物流部在物流系统里下达物流业务单,经过审核通过的订单有时会因为订单修改到站、承运商等其他信息而未及时同驻厂办相关业务员联系,容易造成人为错误,错误订单的提货发运的风险无法控制。
  2.不了解企业生产及库存情况
  企业生产及库存情况决定了企业运输的计划安排。由于物流部并不能实时了解企业的生产,不了解客户经理已下达到多张客户自提订单,不了解库存的具体情况,很多情况下,受物流部委托的承运商到达企业后并没有库存,或要等很长时间才能提货。当库存告急时,物流部也要等产品经理下达订单后才能通知承运商提货,待承运商到达企业仓库时,库存可能已经太高而影响到企业的生产。
  3.物流信息系统有待进一步提升
  现时,物流信息系统主要是用于业务数据的记录或分析,大大减少了工作中单据的传递或人工处理,加快了工作的开展。但仍有提升的空间。
  与ERP仍然有接口问题,由于两个系统的接口问题,经常会产生一些数据差异。物流订单是通过ERP订单触发生成的(也可手工创建),目前如果ERP订单作废或修改了,物流订单是无法自动作废或修改,只能是人为作废或修改。这样极容易引起两套系统中数据不匹配、工作量大、易出错、信息滞后。
  (三)生产企业ERP与化销公司没有连接
  生产企业在供应链的上游,化销公司的销售、物流计划都要参照企业的排产、检修计划才能制定。现时,企业的ERP并没有与化销公司连接,即使库存数据或装置运行情况,也只能通过人工录入才可以输入到物流信息系统及化销公司的BW。
  (四)承运商环节分析
  1.信息录入不及时,缺乏电子回单管理模块
  物流信息系统并没有与移动信息系统结合在一起,在装货现场操作的司机并没有能通过移动终端等设备激发物流信息系统中相关信息的输入或确认。在运输工具发运后,办公室工作人员只能通过电话询问的方式知道货物发运的情况,并将信息输入到物流信息系统中。
  2.专业的物流配送管理和技术人才短缺
  目前物流配送从业人员素质较低,服务意识不足。能够对物流配送进行高效、科学管理,并通晓现代物流配送运作和物流配送管理的复合型专业高层次人才更为少见。
  三、结论与建议
  (一)整合各个系统,共享信息
  连接生产企业ERP,共享生产、库存信息,可以加快信息在各个部门、各个业务人员之间的流通。与客户建立信息共享机制,了解市场动态。建设GPS、电子订单系统及短片平台,实时监控配送业务。加快信息流通,可以加快商流、物流、资金流的运作。高速发展的信息化流程,可以为企业做出如下贡献:
  1.提高决策质量
  信息的数量和质量直接影响决策水平。移动信息化系统能够快速、及时、准确地提供决策者所需的信息,这就为提高决策的质量提供了有利条件。
  2.增强信息传递的及时性,提升企业整体快速应变能力
  现代信息系统能够在瞬间处理并传递大量的信息,而且移动网络技术实现了跨越地域的同步信息交换,实现了企业内部各分支机构、各部门之间的信息共享。通过手机等移动终端,管理者的决策指令能迅速传达到企业内部各相关部门,而企业内部各环节能迅速根据指令做出反应,并把相关反馈信息收集整理后回传到管理者,从而实现企业整体应变速度的提高。
  3.有利于加强与客户的沟通,更好地了解和满足客户的需求
  中小企业通过移动网络与重要客户连接在一起,可以直接实现与客户的一对一沟通,随时了解客户需求的变化,改善企业与客户之间的交流效果,为自己创造更多商机。
  利用移动信息化,实现企业内外信息在第一时间的反馈与统计,加强远程协作,尤其是可轻松处理常规操作中难以及时反应的紧急事务,从而将公司内部决策机构与在外的营销人员连成一体,提高市场反应速度,促进内部信息沟通。
  (二)促进专业化
  物流商要广泛吸收物流精英,通过专业化人才的专业管理实现专业化管理。现代物流企业的要求是具有物流师证书以上的人员占30%。物流部要加大对物流商培训力度和广度,持续开展送培训,送服务活动,增加物流商专业人才的比重。请国内专家开展专业培训。物流部要定期、广范围得开展培训。进一步提高具体操作人员的素质。
  (三)优化物流业务流程
  业务流程必须根据企业的发展而改变。优化流程,清除无用的、冗余的、相对价值低的操作,找出流程问题所在,修改业务操作步骤,压缩流程运作时间,可以减少人工干预,提高物流工作运行效率。
  (四)市场中心设置配送中心,鼓励港口/站台配送,方便客户提货
  企业配送业务涉及到委托承运商、企业发货作业等多个重要的、复杂的、信息共享不足的环节,由于企业与化销公司间现在尚未建立一个健全的信息共享机制,企业配送业务发货慢这种系统性问题将会长期存在。在市场中心设置配送中心,仓库前移,做好产品流向计划,将货物提前放置到市场,客户可以随时提货。这样,有助于物流业务优化工作,加快客户提货速度,提高客户满意度。
  (五)加强物流需求计划管理
  每月底产品部门提报的下月月度物流计划是管理工作的源头,准确的计划是管理工作的基础,物流部在月初和月底分别与各产品部门举行对接会,月初主要分析上月物流计划偏差率执行情况,找出存在的问题和可以改进的措施,月底对接下月物流计划情况,了解业务需求和分析可能存在的问题。落实责任到人并严格考核。
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